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| 首 页 > 培训 > 培训资料 > 中原油田培训中心 > 培训中心2009年项目升级评估总报告 | 人气指数:[ 1350 ] |
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| 1 | 培训中心2009年项目升级评估总报告 | |
| 一、评估概况 2009年，是在2008年10月集团公司教育培训工作会议提出重点建设8个具有较强辐射能力的区域性培训中心之后，我们中心争取区域性培训中心资质的第一年，也是中心经过连续多年的快速发展后，进一步开展有效培训、提升培训质量、打造中原培训品牌的关键一年，项目升级作为平台和抓手，对于中心2009年的发展以及将来的长远发展都具有十分重要的意义。 一年来，中心领导高度重视项目升级工作，并作出了明确的指示和要求，中心项目升级办公室根据工作计划和实际情况，一是做好文件安排：3月3日印发了《关于上报2009年培训项目升级计划的通知》，5月20日印发了《培训中心2009年项目升级实施方案》（培训[2009]20号文件），8月20日印发了《关于进一步做好2009年项目升级工作的通知》，9月下旬印发了《培训中心2009年项目升级评估评分实施细则》（培训[2009]39号文件），12月上旬印发了《培训中心2009年项目升级集中评估与展示安排》以及《集中评估与展示汇报会执行书》等文件；二是加强督导落实：项目升级办公室成员在7月10-30日深入到各个培训部对项目升级工作进行了调研与督导，9月下旬至11月上旬，再到各个培训部对《项目升级评估指标体系》、《项目升级评估评分实施细则》和《项目升级总结性评估评分量表》（观测点和评分标准）进行了宣讲、调研、对接和指导。11月11日下午，在组织《自评报告》的重要准备阶段，及时组织召开了项目经理培训、协调与研讨会。11月下旬至12月上旬，项目升级办公室成员又一次到各个培训部门，针对所有拟升级项目开展了说项目、说课程和自提佐证资料的演练与指导活动；三是组织集中评估：经过周密计划和充分准备后，在12月19-20日利用双休日时间组织进行了项目升级集中评估与展示汇报会，中心领导、评估专家、培训部主任、有关项目经理和教师、项目升级办公室成员共87人参加了集中评估与展示汇报会。 回顾2009年项目升级整个评估过程，其主要特点可以简要概括为：“解难、创新、科学、扎实、灵活、有效”。其中，“解难、创新、科学”主要是针对评估设计而言的，“扎实、灵活”主要是针对评估实施来讲的，“有效”主要是来评价评估收获的。从一年来项目升级过程、评估过程和评估结果来看，2009年项目升级评估工作，有力地推动了中心上下对《培训管理三大体系》的学习与实践，在一定程度上丰富和发展了《培训管理三大体系》，使中心上下抓培训质量、课程开发和过程控制的专业风气和学术氛围越来越浓，精心做事、潜心钻研已成为中心广大培训工作者崇尚的风格和作风，基本实现了项目升级工作从“中心抓”向“部门抓”的根本性、基础性转变，加强了项目经理队伍和教师队伍建设，探索总结了培训管理与教学的客观规律，提升了中心的核心培训能力和培训竞争能力，基本达到了让每个培训部门前进一小步，使培训中心前进一大步的目的。在评估实施期间和集中评估结束后，不少项目经理都分别说出了同样的感悟：今年的项目升级让我们的思考能力、总结能力，对项目发展建设的分析管理能力都提升了，尽管很辛苦、很累，但我们成长了、收获了，感觉很欣慰、很自豪。 二、评估设计过程 评估是项目升级工作不能回避的问题，如何进行科学的、符合实际的评估设计是评估工作最先遇到的难题。近几年，中心培训发展快，培训工作量大，因此，评估理论、思路、程序、方法和手段如何适应培训实践的发展，如何与培训工作同步或适度超前，面临着许多困难和压力。评估工作如果不能适应或落后于培训工作的发展要求，那么就不仅不会促进培训发展，反倒会阻碍培训发展，这种严峻的形势就逼着我们不得不去深入思考与探索。要做好评估设计，首先的难题是如何避免简单机械式评估、纯考核检查性评估、编造虚假资料、重复提交相同资料、无价值和无休止的争论以及给培训部门和项目经理增加不必要的负担等不良评估现象的发生。其次，就是如何使评估有益有制，符合实际，达到评估目的，从评估思路与措施、程序与制度、方式方法与技巧上开动脑筋想办法，以多种思维方式，分析解决有关评估的一系列操作性、评价性、可比性、主观性和客观性等各种具体问题。 在中心领导的多次指导和充分支持下，在各专业培训部门和项目经理的期待中和帮助下，在吸取2008年项目升级工作经验的基础上，项目升级办公室成员依靠集体智慧和力量，经过大量的反复思考、分析与研究后，先后在2009年5月和9月分别起草印发了培训[2009]20号和培训[2009]39号等两个重要的红头文件。这两个文件的出台，基本上完成了从构建评估指标体系，到建立观测点和制定评分标准，从进一步明确评估目的、思路与措施，到确定评估维度、内容、程序、方式和方法的评估设计过程。 培训[2009]20号文件，主要是提出了6项一级指标、25项二级指标和110项三级指标，构建了与中心培训发展阶段相适应的全面、科学、精细的评估指标体系。培训[2009]39号文件，主要有两方面的核心内容：一是充分分析研究了25项二级指标和110项三级指标，对所有指标的评价性和操作性、主观性和客观性、重点和难点等，都结合中心、部门以及各个项目的情况，进行了有益有制、符合实际、适度超前的反复推敲思考、融汇提炼，建立了18个操作性和可比性强的观测点，并对每个观测点制定了相应的评估评分标准；二是提出了5个评估维度：《自评报告》、《培训设计》、说项目、说课程和自提佐证资料，并相对应地提出了3种评估方式：半开放式、完全开放式和非开放式。 从整个评估实施的实际情况来看，《评估评分实施细则》的出台、18个观测点的建立以及评分标准的制定，较好地解决了有关评估的一系列操作性、评价性、可比性、主观性和客观性问题。整个评估实施过程，实际上已经证明了构建110项三级指标的重要性和必要性，说明了110项三级指标确实使18个观测点以及评分标准具有更深入、更精细、更科学的基础。5个评估维度和3种评估方式的设立与选择，较好地实现了5个评估维度相配合，3种评估方式相结合，评估方式与评估维度相匹配。5个评估维度实际上就是向培训部门和项目经理拟定了5个很好的题目，同时，为评委提供了观察、分析和评价项目的5个角度、侧面与途径，即“3看2听”。在5个评估维度中，特别是对“两说”的设计，在创意和创新上，顺应了项目评价评估的规律和项目发展建设的要求，得到了中心领导、评估专家、培训部主任、项目经理和广大教师的充分肯定。 三、评估实施过程 2009年项目升级重视吸取2008年评估实施的经验，把实施过程中可能遇到的各种困难和问题估计得充分、准确。因此，2009年项目升级的评估实施过程扎实，主要体现在：我们把整个评估实施的工作重心前移，更加重视和强调项目升级平时的工作过程，拉长和加密了对全部拟升级项目的目标导向和指导促进时间。按照《2009年培训项目升级实施方案》和《培训项目升级评估活动运行计划》，每印发重要文件、通知或在项目升级实施进程中的重要阶段，项目升级办公室都组织力量推介，前后历时5个月分3轮，带着各种文件、资料、数据以及精心准备的讲稿，深入到各个培训部以座谈会的形式，进行宣讲、对接、调研、教练与督导，并且随着时间的推移和工作的不断进展，“宣讲”对象一轮更比一轮多，一轮更比一轮广泛。同时，2009年项目升级的评估实施过程保持了灵活性，项目升级办公室高度重视与各个培训部门的沟通，总是事先共同协商选定一个对于培训部主任、项目经理和项目升级办公室成员都方便的时间，深入到各个培训部“送讲”上门，根据实际情况，“宣讲”对象可以是培训部门全体成员，也可以是项目经理一个人，但每次“宣讲”都很认真，“宣讲”结束后大家都很累、很辛苦，但很高兴、很满意，觉得这样做的项目升级工作很有意义，累也值得，所以整个评估实施过程的协调性、协商性一直都很好。 |
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| 作者:pantao 2010/5/26 19:11:39 打印 回复 短信 | ||
| 2 | 培训中心2009年项目升级评估总报告 | |
| 另外，评估实施过程的扎实性，还体现在以下两个重要方面： 1、在2009年项目升级工作中，许多培训部主任、项目经理和教师都注重平时工作的积累，注重对项目背景、现状与发展建设的思考分析，注重课程开发、培训设计、培训班运作、培训教学质量控制以及项目评估改进等各个重要环节，在平时就做了大量扎实有效的工作。特别是在培训办班任务重、经营压力大的情况下，都能正确认识处理培训办班、经营与项目升级的关系，克服了很多困难，付出了辛勤劳动，涌现了很多的人、很多的事，都很令人感动。有的项目经理为撰写《自评报告》和制作汇报的PPT，废寝忘食，数日食不香、寝不安；有的说课教师为了说课程，日以继夜，整天凝思苦虑，费尽了精力；有的培训部主任为组织“两说”汇报殚精竭虑，带病组织部门全体人员不断修改完善，操尽了心思。特别是在每一轮“宣讲”结束后，各个培训部都高度重视，根据新的理解和认识，从本部门和本项目的实际出发，重新部署安排项目升级工作。很多培训部主任还专门组织重新学习有关文件，展开分析与讨论，群策群力地寻找思路、探索规律、研究培训模式和培训方法。很多项目经理和教师就开始了又一轮的加班加点，整理平时工作资料，总结提炼平时工作积累的经验，撰写《自评报告》，制作“两说”PPT，反复修改、多次试说、不断完善。有的项目经理在预评估期间，参考学习了其他培训部门的《自评报告》和《培训设计》后，在部主任的带领下主动及时地对自己定稿的《自评报告》和《培训设计》再次进行了修改和完善。在项目升级办公室组织各个培训部门“两说”演练期间，有的培训部主任还带领项目经理和教师到其他培训部门学习、取经。这样，在评估实施的较长时间里，大家都真正主动、自觉地做到了重过程、重平时、重研究，并且重视互相学习、取长补短、精益求精，真正实现了共同参与，共同感悟，共同提升。 2、2009年项目升级根据实际情况的需要，在集中评估前加了一个预评估程序，为此，项目升级办公室把各培训部提交的全部拟升级项目的《自评报告》和《培训设计》，统一整理、汇编并装订了共20套40册（每套管理类和操作类各1册），在集中评估前25天组织召开全体专家组成员业务培训会时，转发到所有专家手中，使专家拥有充足的时间提前分散查阅，对所有项目进行预评估，对各个观测点的评估等级A端和C端进行预评估，便于总体分析与把握全部拟升级项目的大概情况，这样做就为集中评估打下了良好的基础。有的专家为做好公正客观的预评估，审阅《自评报告》和《培训设计》到深夜，有的专家在审阅过程中还经常与有关项目经理电话联系或面谈，沟通了解项目管理和培训设计情况。在预评估阶段，专家认真工作的精神和作风就已经深深地感染、影响着他身边的每一个人。另外，《自评报告》和《培训设计》的汇编资料也转发到了各个培训部，便于相互学习、增进了解，同时，在一定范围内公开传阅，也有利于对评估结果的相互监督。 在“解难、创新、科学”的评估设计理念指导下，评估实施得扎实、灵活、有效，12月19-20日的集中评估与展示汇报会秩序与气氛一直很好，座无虚席，与会人员都感到2009年的项目升级工作一路走过来收获颇丰、很成功，并且参加“两说”的项目经理和教师都感到既紧张兴奋，又心情舒畅。 在集中评估与展示汇报会结束后，项目升级办公室按照中心领导的要求，组织力量对所有评估资料、数据进行了认真的整理统计与分析处理，由项目升级办公室撰写评估总报告，由各个首评专家对所分工负责的项目撰写评估分报告，并组织安排了评估报告的反馈、沟通与应用工作。 四、主要成绩 1、培训评估的理论思考与实践探索取得了新进展。项目升级工作整体上提高了中心培训评估的理论水平与实践能力，以培训[2009]20号和培训[2009]39号两个文件为核心内容，首次提出了5个评估维度、开放式评估方式等评估设计新内容，并且分析解决了评估设计中的一系列难题，符合中心实际，实施良好。在评估实施过程中，首次尝试使用了“宣讲”、“教练”、“演练”与“对接”等评估实施的方式方法，使评估实施过程更扎实、更有效，同时，积累了丰富的评估实施经验。 2、推动了《培训管理三大体系》的学习与实践，培植了中心重视培训研究、探索培训管理与培训教学客观规律的学术风气，增加了培训管理与项目运作的学术内涵。通过“两说”的准备、组织、演练、对接等项目升级评估活动，培训部主任、项目经理、教师以及项目组集体成员更加重视了培训理论研究、模式研究和方式方法创新，更加重视了从项目实际出发总结提炼培训经验、特色，更加重视了把《培训管理三大体系》与项目管理、课程教学的实践相结合，从而提高了培训管理和培训教学专业化、精细化、规范化的水平。 3、激发了项目经理的思考力和创造力，促进了项目经理队伍建设。2009年项目升级工作从设计环节上规避了机械编造评估资料、简单应付评估等不良评估现象的发生，提升了项目经理从项目实际出发，认识理解、思考分析、管理实施培训项目的水平和能力。同时，通过《自评报告》的准备、组织、撰写与修改，提高了项目经理文字语言的总结表达能力；通过“说项目”的准备、组织、试说与正式汇报，提高了项目经理利用多媒体制作PPT以及利用PPT汇报项目管理的水平与能力。 4、“两说”的设计与实施，促进了项目经理对课程体系建设、教师对项目发展建设的认识。“两说”首次实现了中心层面培训部门与教师部的团体教研，使项目经理更加重视课程体系建设，更加理解、重视教师在项目发展建设中的核心作用。同时，使教师对项目发展建设的认识更加清晰，使教师的教学与项目的需要结合得更加紧密。另外，使项目经理和教师之间增进了更多的相互了解和理解，项目组团队作用更加凸显，大家都开始更加重视发挥项目组全体成员的集体智慧和力量。 5、推进了教师队伍建设。项目升级及评估调动了广大教师关心、支持项目、紧密结合项目实际，与项目经理和项目组其他成员密切配合，深入开展培训教学研究的积极性和创造性。例如，通过“说课程”的准备、试说与正式汇报，使教师不仅关心本课程，而且还关心项目的整个课程体系，与其他课程的关系，本课程在项目中的地位和作用等。同时，使教师更加理解项目经理和项目组其他成员的工作规律和特点，便于更好地走进项目的核心，发挥才智，提高教学质量，保证教学效果。 6、推动了部主任领导下的项目经理负责制。在项目升级工作中，部主任努力从繁杂的行政事务中抽挤时间和精力，更加关注本部门人员和本项目组成员的全面素质，关注本部门以及所举办的各个项目的发展与建设，以及培训质量、培训模式、培训特色，使项目管理真正形成了由部主任领导、项目经理负责、项目组成员集体出力的良好局面。项目升级实践证明：项目经理负责离不开部主任领导，只有加强部主任对项目管理的领导作用，才能更好地发挥项目组成员的集体智慧和力量，才能使项目经理更好地履行全面管理项目的职责。 7、锻炼、培训了中心自己的专家队伍，提升了专家的业务素质、职业素质以及评价作风，提高了专家评价、评估的理论水平和实际工作能力。同时，中心项目升级办公室人员宣讲、对接、指导与教练的能力与水平得到了提高。 8、在2009年项目升级工作过程中，各个培训项目总结提炼的培训模式和经验，形成的特色和创新，取得的新进展和新成果，丰富多彩，详见各个培训项目的评估分报告。 9、留下了一批培训管理与教学方面的宝贵资料，包括评估过程资料、项目升级平时资料以及项目资料、课程资料等。例如：《自评报告》和《培训设计》汇编资料（管理类项目和操作类项目各一册）、全部“两说”汇报PPT资料与佐证性资料等。资料形式有电子和纸质两类，电子类又有音视频、照片、Word、Excel、PPT等多种形式。 10、2009年全年的项目升级工作，为中心迎接集团公司重点培训项目评估、争取集团公司区域性培训中心资质、进一步打造中原培训品牌以及为2010年的项目升级工作和培训工作都起到了重要的促进作用。 五、改进方向 1、项目升级评估实施的工作重心需要进一步前移。要认真做好年初的升级计划与申报，选择好拟升级的项目和课题，经过深入分析、研究、论证后，由中心班子和相关专家集体审核确定。 2、项目升级的工作重点要突出教师、教材、教学训练设施等“三教资源”建设。要切实按照项目建设的需要，把“三教资源”逐年计划、配套与完善。 3、项目升级的机制要常态化、部门化。要通过“抓部门”向“部门抓”的转变，促进部门项目升级内驱机制和长效机制建设。 4、要进一步在中心范围内学习实践《培训管理三大体系》，提高对培训课程开发、项目运作和质量评估以及培训模式、培训创新的认识理解。组织学习实践的力度要加大，培训研究要进一步加强，促进培训管理和项目运作向专业化、精细化、规范化迈进。 5、要进一步提高项目经理管理项目的水平与能力。提高分析思考能力和课程设计、课程管理、教师管理、教学管理的能力与水平。 6、要进一步加强教师队伍建设，使广大教师更加紧密地和项目捆在一起，把优秀教师吸收到项目组来，成为核心成员，提高培训专业化水平与能力。 7、后勤服务板块的升级是一个要分析解决的问题。2010年项目升级要重视和加强后勤服务的升级。 8、2009年项目升级总体上存在前松后紧的情况。中心项目升级办公室和各个培训部门都要高度重视，这种状况在2010年的项目升级工作中要避免。 9、2009年项目升级对项目教材、教学训练设施建设，没有深入分析评价，2010年的项目升级在这方面要加强。 10、2008年项目升级主要注重的是开发环节：培训需求分析；2009年项目升级主要关注的是项目运作环节：项目实施与管理；2010年项目升级则应在前两年重点的基础上，由各培训部结合项目专业特点，分别拟定一至若干课题开展集中研究，积极探索项目发展的个性化途径，在培训模式、方法及技巧上充分体现和发挥项目特色与部门特点，在项目实施运行中突出专业培训机构的核心能力与价值。 中心项目升级办公室（撰写人）：鲁隆祥 裴连学 |
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| 作者:pantao 2010/5/26 19:11:58 打印 回复 短信 | ||
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