培训中心2009年项目升级评估总报告
另外，评估实施过程的扎实性，还体现在以下两个重要方面：
1、在2009年项目升级工作中，许多培训部主任、项目经理和教师都注重平时工作的积累，注重对项目背景、现状与发展建设的思考分析，注重课程开发、培训设计、培训班运作、培训教学质量控制以及项目评估改进等各个重要环节，在平时就做了大量扎实有效的工作。特别是在培训办班任务重、经营压力大的情况下，都能正确认识处理培训办班、经营与项目升级的关系，克服了很多困难，付出了辛勤劳动，涌现了很多的人、很多的事，都很令人感动。有的项目经理为撰写《自评报告》和制作汇报的PPT，废寝忘食，数日食不香、寝不安；有的说课教师为了说课程，日以继夜，整天凝思苦虑，费尽了精力；有的培训部主任为组织“两说”汇报殚精竭虑，带病组织部门全体人员不断修改完善，操尽了心思。特别是在每一轮“宣讲”结束后，各个培训部都高度重视，根据新的理解和认识，从本部门和本项目的实际出发，重新部署安排项目升级工作。很多培训部主任还专门组织重新学习有关文件，展开分析与讨论，群策群力地寻找思路、探索规律、研究培训模式和培训方法。很多项目经理和教师就开始了又一轮的加班加点，整理平时工作资料，总结提炼平时工作积累的经验，撰写《自评报告》，制作“两说”PPT，反复修改、多次试说、不断完善。有的项目经理在预评估期间，参考学习了其他培训部门的《自评报告》和《培训设计》后，在部主任的带领下主动及时地对自己定稿的《自评报告》和《培训设计》再次进行了修改和完善。在项目升级办公室组织各个培训部门“两说”演练期间，有的培训部主任还带领项目经理和教师到其他培训部门学习、取经。这样，在评估实施的较长时间里，大家都真正主动、自觉地做到了重过程、重平时、重研究，并且重视互相学习、取长补短、精益求精，真正实现了共同参与，共同感悟，共同提升。
2、2009年项目升级根据实际情况的需要，在集中评估前加了一个预评估程序，为此，项目升级办公室把各培训部提交的全部拟升级项目的《自评报告》和《培训设计》，统一整理、汇编并装订了共20套40册（每套管理类和操作类各1册），在集中评估前25天组织召开全体专家组成员业务培训会时，转发到所有专家手中，使专家拥有充足的时间提前分散查阅，对所有项目进行预评估，对各个观测点的评估等级A端和C端进行预评估，便于总体分析与把握全部拟升级项目的大概情况，这样做就为集中评估打下了良好的基础。有的专家为做好公正客观的预评估，审阅《自评报告》和《培训设计》到深夜，有的专家在审阅过程中还经常与有关项目经理电话联系或面谈，沟通了解项目管理和培训设计情况。在预评估阶段，专家认真工作的精神和作风就已经深深地感染、影响着他身边的每一个人。另外，《自评报告》和《培训设计》的汇编资料也转发到了各个培训部，便于相互学习、增进了解，同时，在一定范围内公开传阅，也有利于对评估结果的相互监督。
在“解难、创新、科学”的评估设计理念指导下，评估实施得扎实、灵活、有效，12月19-20日的集中评估与展示汇报会秩序与气氛一直很好，座无虚席，与会人员都感到2009年的项目升级工作一路走过来收获颇丰、很成功，并且参加“两说”的项目经理和教师都感到既紧张兴奋，又心情舒畅。
在集中评估与展示汇报会结束后，项目升级办公室按照中心领导的要求，组织力量对所有评估资料、数据进行了认真的整理统计与分析处理，由项目升级办公室撰写评估总报告，由各个首评专家对所分工负责的项目撰写评估分报告，并组织安排了评估报告的反馈、沟通与应用工作。
四、主要成绩
1、培训评估的理论思考与实践探索取得了新进展。项目升级工作整体上提高了中心培训评估的理论水平与实践能力，以培训[2009]20号和培训[2009]39号两个文件为核心内容，首次提出了5个评估维度、开放式评估方式等评估设计新内容，并且分析解决了评估设计中的一系列难题，符合中心实际，实施良好。在评估实施过程中，首次尝试使用了“宣讲”、“教练”、“演练”与“对接”等评估实施的方式方法，使评估实施过程更扎实、更有效，同时，积累了丰富的评估实施经验。
2、推动了《培训管理三大体系》的学习与实践，培植了中心重视培训研究、探索培训管理与培训教学客观规律的学术风气，增加了培训管理与项目运作的学术内涵。通过“两说”的准备、组织、演练、对接等项目升级评估活动，培训部主任、项目经理、教师以及项目组集体成员更加重视了培训理论研究、模式研究和方式方法创新，更加重视了从项目实际出发总结提炼培训经验、特色，更加重视了把《培训管理三大体系》与项目管理、课程教学的实践相结合，从而提高了培训管理和培训教学专业化、精细化、规范化的水平。
3、激发了项目经理的思考力和创造力，促进了项目经理队伍建设。2009年项目升级工作从设计环节上规避了机械编造评估资料、简单应付评估等不良评估现象的发生，提升了项目经理从项目实际出发，认识理解、思考分析、管理实施培训项目的水平和能力。同时，通过《自评报告》的准备、组织、撰写与修改，提高了项目经理文字语言的总结表达能力；通过“说项目”的准备、组织、试说与正式汇报，提高了项目经理利用多媒体制作PPT以及利用PPT汇报项目管理的水平与能力。
4、“两说”的设计与实施，促进了项目经理对课程体系建设、教师对项目发展建设的认识。“两说”首次实现了中心层面培训部门与教师部的团体教研，使项目经理更加重视课程体系建设，更加理解、重视教师在项目发展建设中的核心作用。同时，使教师对项目发展建设的认识更加清晰，使教师的教学与项目的需要结合得更加紧密。另外，使项目经理和教师之间增进了更多的相互了解和理解，项目组团队作用更加凸显，大家都开始更加重视发挥项目组全体成员的集体智慧和力量。
5、推进了教师队伍建设。项目升级及评估调动了广大教师关心、支持项目、紧密结合项目实际，与项目经理和项目组其他成员密切配合，深入开展培训教学研究的积极性和创造性。例如，通过“说课程”的准备、试说与正式汇报，使教师不仅关心本课程，而且还关心项目的整个课程体系，与其他课程的关系，本课程在项目中的地位和作用等。同时，使教师更加理解项目经理和项目组其他成员的工作规律和特点，便于更好地走进项目的核心，发挥才智，提高教学质量，保证教学效果。
6、推动了部主任领导下的项目经理负责制。在项目升级工作中，部主任努力从繁杂的行政事务中抽挤时间和精力，更加关注本部门人员和本项目组成员的全面素质，关注本部门以及所举办的各个项目的发展与建设，以及培训质量、培训模式、培训特色，使项目管理真正形成了由部主任领导、项目经理负责、项目组成员集体出力的良好局面。项目升级实践证明：项目经理负责离不开部主任领导，只有加强部主任对项目管理的领导作用，才能更好地发挥项目组成员的集体智慧和力量，才能使项目经理更好地履行全面管理项目的职责。
7、锻炼、培训了中心自己的专家队伍，提升了专家的业务素质、职业素质以及评价作风，提高了专家评价、评估的理论水平和实际工作能力。同时，中心项目升级办公室人员宣讲、对接、指导与教练的能力与水平得到了提高。
8、在2009年项目升级工作过程中，各个培训项目总结提炼的培训模式和经验，形成的特色和创新，取得的新进展和新成果，丰富多彩，详见各个培训项目的评估分报告。
9、留下了一批培训管理与教学方面的宝贵资料，包括评估过程资料、项目升级平时资料以及项目资料、课程资料等。例如：《自评报告》和《培训设计》汇编资料（管理类项目和操作类项目各一册）、全部“两说”汇报PPT资料与佐证性资料等。资料形式有电子和纸质两类，电子类又有音视频、照片、Word、Excel、PPT等多种形式。
10、2009年全年的项目升级工作，为中心迎接集团公司重点培训项目评估、争取集团公司区域性培训中心资质、进一步打造中原培训品牌以及为2010年的项目升级工作和培训工作都起到了重要的促进作用。
五、改进方向
1、项目升级评估实施的工作重心需要进一步前移。要认真做好年初的升级计划与申报，选择好拟升级的项目和课题，经过深入分析、研究、论证后，由中心班子和相关专家集体审核确定。
2、项目升级的工作重点要突出教师、教材、教学训练设施等“三教资源”建设。要切实按照项目建设的需要，把“三教资源”逐年计划、配套与完善。
3、项目升级的机制要常态化、部门化。要通过“抓部门”向“部门抓”的转变，促进部门项目升级内驱机制和长效机制建设。
4、要进一步在中心范围内学习实践《培训管理三大体系》，提高对培训课程开发、项目运作和质量评估以及培训模式、培训创新的认识理解。组织学习实践的力度要加大，培训研究要进一步加强，促进培训管理和项目运作向专业化、精细化、规范化迈进。
5、要进一步提高项目经理管理项目的水平与能力。提高分析思考能力和课程设计、课程管理、教师管理、教学管理的能力与水平。
6、要进一步加强教师队伍建设，使广大教师更加紧密地和项目捆在一起，把优秀教师吸收到项目组来，成为核心成员，提高培训专业化水平与能力。
7、后勤服务板块的升级是一个要分析解决的问题。2010年项目升级要重视和加强后勤服务的升级。
8、2009年项目升级总体上存在前松后紧的情况。中心项目升级办公室和各个培训部门都要高度重视，这种状况在2010年的项目升级工作中要避免。
9、2009年项目升级对项目教材、教学训练设施建设，没有深入分析评价，2010年的项目升级在这方面要加强。
10、2008年项目升级主要注重的是开发环节：培训需求分析；2009年项目升级主要关注的是项目运作环节：项目实施与管理；2010年项目升级则应在前两年重点的基础上，由各培训部结合项目专业特点，分别拟定一至若干课题开展集中研究，积极探索项目发展的个性化途径，在培训模式、方法及技巧上充分体现和发挥项目特色与部门特点，在项目实施运行中突出专业培训机构的核心能力与价值。
中心项目升级办公室（撰写人）：鲁隆祥 裴连学